Dimensi Struktur Organisasi
Dimensi struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta.
Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Sebuah struktur organisasi mempunyai tiga dimensi yaitu : Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi (Robbins, 1990).
1. Kompleksitas
Kompleksitas merupakan faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap struktur organisasi. Kompleksitas juga membawa pengaruh pada perilaku individu di dalam organisasi, kondisi-kondisi struktural dalam organisasi, proses-proses yang terjadi di dalam organisasi, serta hubungan antara organisasi dengan lingkungannya.Kompleksitas merupakan sesuatu yang pertama-tama dirasakan oleh individu ketika memasuki suatu organisasi.
Kompleksitas pada umumnya dapat ditemui terutama dalam organisasi besar, seperti dalam perusahaan besar, negara, angkatan bersenjata, universitas dan sebagainya. Namun sebenarnya, pada organisasi yang sederhanapun kompleksitas ini dapat ditemukan. Misalnya dalam organisasi tingkat desa seperti PKK (Pembinaan Kesejahteraan Keluarga), secara sangat jelas menunjukkan adanya kompleksitas ini, apalagi sebuah organisasi besar.
Kompleksitas suatu organisasi disebabkan terutama karena bagian-bagian atau unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi itu memiliki berbagai macam variasi dalam kompleksitasnya. Dalam uraian terdahulu mengenai perluasan vertikal maupun horizontal telah dikemukakan bahwa bertambahnya kegiatan dan volume tugas-tugas yang dijalankan organisasi menyebabkan terjadinya perluasan tersebut.
Kompleksitas mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Yang termasuk didalam kompleksitas adalah :
– Tingkat Spesialisasi
– Tingkat pembagian kerja
– Jumlah tingkatan didalam hierarki organisasi
– Tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis
Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, diferensiasi vertikal, maupun diferensiasi spasial. Peningkatan salah satu dari jenis diferensiasi ini secara otomatis akan menambahkan kompleksitas struktur sebuah organisasi.
a. Diferensiasi Horizontal
Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang membutuhan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa. Semakin kompleks pula organisasi tersebut karena orientasi yang berbeda-beda akan lebih menyulitkan para anggota organisasi untuk berkomunikasi serta lebih sukar bagi manajemen untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka.
Bukti paling nyata pada organisasi yang menekankan diferensiasi horizontal adalah spesialisasi dan departementalisasi. Spesialisasi merujuk pada pengelompokan aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu. Bentuk spesialisasi yang paling dikenal adalah spesialisasi fungsional, dimana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana dan berulang. Jika para individunya yang dispesialisasi, dan bukan pekerjaannya, maka kita mempunyai spesialisasi sosial. Spesialisasi sosial dicapai dengan menyewa tenaga profesional yang mempunyai keterampilan yang tidak dapat dijadikan rutin dengan segera.
Pekerjaan yang secara khas dilakukan oleh para insinyur, para ahli nuklir, dan para perawat merupakan spesialisasi, tetapi kegiatan yang mereka lakukan bervariasi berdasarkan situasi. Mengapa pembagian kerja masih berlaku? Pertama, pada pekerjaan yang sangat kompleks dan memerlukan pengalaman, tidak ada satu pun orang yang dapat mengerjakan semua tugas, karena adanya keterbatasan fisik. Kedua, keterbatasan dalam pengetahuan merupakan hambatan. Ketiga, keterampilan seseorang dalam melakukan suatu tugas akan meningakat lewat pengulangan pekerjaan. Keempat, pembagian kerja meningkatkan efisiensi serta produktivitas dengan mendorong terciptanya penemuan dan mesin khusus.
Pembagian kerja menciptakan kelompok-kelompok spesialis, cara mengelompokan para spesialis disebut sebagai departemenalisasi. Oleh karena itu departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal.
b. Diferensiasi vertikal.
Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, demikian pula kompleksitasnya karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di antara top management dan tingkat yang paling rendah, maka makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk mengawasi kegiatan bawahannya.
Diferensiasi vertikal sebaiknya diartikan sebagai tanggapan terhadap peningkatan diferensiasi horizontal. Jika spesialisasi meluas, maka kooordinasi tugas makin dibutuhkan. Faktor yang menentukan diferensiasi vertikal adalah rentang kendali. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh seorang manajer. Jika rentangnya lebar, para manajer akan mempunyai banyak bawahan yang melapor kepadanya. Jika rentangya sempit, para manajer hanya mempunyai sedikit bawahan.
c. Diferensiasi spasial.
Diferensiasi spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personel sebagai sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya adalah mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.
Arti Penting Kompleksitas Organisasi terdiri dari sub sistem yang membutuhkan koordinasi, komunikasi, dan kontrol yang efektif. Maka makin kompleks sebuah organisasi, makin besar kebutuhannya akan alat komunikasi, koordinasi, dan kontrol yang efektif. Dengan kata lain, jika kompleksitas meningkat, maka akan demikian juga halnya dengan tuntutan terhadap manajemen untuk memastikan bahwa aktvitas-aktivitas yang dideferensiasi dan disebar bekerja dengan mulus dan secara bersama kearah pencapaian tujuan organisasi. Arti kompleksitas bagi para manajer adalah bahwa ia menciptakan permintaan dan kebutuhan yang berbeda-beda dari waktu manajer. Makin tinggi kompleksitas, makin besar pula jumlah perhatian yang harus mereka berikan untuk menghadapi masalah komunikasi, koordinasi, dan kontrol.
2. Formalisasi
Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu distandarisasikan, ukurannya adalah banyaknya aturan-aturan tertulis (written regulations) Jika formalisasi rendah, perilaku para pegawai relatif tidak terprogram, karena kebijakan dari seseorang di dalam pekerjaannya berbanding terbalik dengan jumlah perilaku yang diprogramkan lebih dahulu oleh organisasi, maka makin besar standarisasi, makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana suatu pekerjaan(job desc) harus dilakukan oleh seorang pegawai.
Standarisasi bukan hanya menghilangkan kemungkinan para pegawai untuk berperilaku secara lain, tetapi juga menghilangkan kebutuhan bagi para pegawai untuk mempertimbangkan aternatif.
Arti penting formalisasi organisasi menggunakan formalisasi karena keuntungan yang diperoleh dari pengaturan perilaku para pegawai. Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman dan juga mendorong koordinasi. Makin besar formalisasi, makin sedikit pula kebijaksanaan yang diminta dari pemegang jabatan, yang berarti penghematan. Hal ini relevan karena kebijaksanaan memerlukan biaya.
Menurut Robbins (1990:95-7), tujuan atau manfaat formalisasi adalah :
1. Konsistensi dan keseragaman, yaitu untuk mencapai output-output yang tidak berubah-ubah kualitasnya. Hal ini penting bagi organisasi yang melakukan produksi massal.
2. Meningkatkan koordinasi, untuk tugas-tugas yang membutuhkan koordinasi tinggi di antara anggota organisasi, formalisasi merupakan cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi.
3. Penghematan biaya secara ekonomis, buku-buku manual pekerjaan di berbagai perusahaan besar biasanya dibuat untuk menghemat biaya. Jika perusahaan tidak memliki manual, katakanlah di bidang akunting, maka perusahaan tersebut harus membayar jauh lebih mahal tenaga kerja profesional yag akan menjalankan tugas itu. Sebab,tanpa adanya manual dibutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang tinggi dari pelaksana, sehingga gaji dan fasiitas yang harus disediakan lebih besar. Namun dengan prosedur-prosedur dan penjelaan terperinci dalam buku manual, perusahaan dapat mempekerjakan seseorang yang lebih rendah kualifikasi teknis dan pendidikannya untuk mengerjakan tugas yang sama.
Didalam formalisasi memerlukan beberapa teknik dalam pelaksanaannya, diantaranya :
a. Seleksi (selection)
Organisasi memilih pegawainya bukan secara acak, tetapi melalui sebuah rintangan yang dirancang untuk membedakan para individu yang mungkin dapat berprestasi dengan baik dan mereka yang mungkin tidak berhasil. Proses seleksi yang efektif dirancang untuk menentukan apakah calon pekerja cocok bagi organisasi. Yang dilakukan dalam proses seleksi adalah mencoba menghindari dipekerjakannya orang-orang yang tidak cocok; yaitu para individu yang tidak dapat menerima norma-norma organisasi.
Seleksi harus diakui sebagai salah satu teknik yang paling banyak digunakan organisasi untuk mengontrol kebijakan terhadap pegawainya. Apakah penerimaan pegawai itu menyangkut pegawai yang tidak terampil atau yang professional, organisasi menggunakan proses seleksi untuk menyaring orang yang tepat dan mengeluarkan mereka yang berpikir dan bertindak dengan cara-cara yang dianggap oleh manajemen kurang baik. Seleksi untuk para professional dapat dilakukan dengan kebebasan lebih besar daripada seleksi pegawai tidak terampil, karena profesionalisasi dari para profesional mengurangi kebutuhan bagi organisasi untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan tidak berguna bagi organisasi. Sebagian dari tugas ini telah dilakukan oleh universitas dan asosiasi yang mengeluarkan ijazah dari para profesional tersebut. Tetapi, semua anggota baru harus memenuhi persyaratan minimum dari organisasi mengenai pegawai yang dapat diterima, dan proses seleksi tersebut merupakan salah satu mekanisme yang populer untuk mencapai tujuan ini.
b. Persyaratan Peran / Jabatan (role requirement)
Para individu di dalam organisasi mempunyai peran. Setiap pekerjaan membawa serta harapan mengenai bagaimana si pemegang peran seharusnya berperilaku. Analisis tugas menetapkan pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi dan menguraikan tentang perilaku pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
c. Peraturan, Prosedur, dan Kebijakan (rules, procedures, policies)
Peraturan merupakan pernyataan eksplisit yang ditujukan kepada seorang pegawai tentang apa yang harus atau tidak boleh dilakukan. Prosedur adalah rangkaian langkah yang saling berhubungan satu sama lain secara sekuensial yang diikuti pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Kebijaksanaan adalah pedoman yang menetapkan hambatan terhadap pengambilan keputusan yang dibuat oleh para pegawai. Masing-masing merupakan teknik yang digunakan organisasi untuk mengatur perilaku para anggotanya. Peraturan tidak memberi kesempatan kepada para pegawai untuk membuat pertimbangan atau mengambil kebijakan-kebijakan. Peraturan menetapkan pola perilaku tertentu dan spesifik yang disyaratkan.
Prosedur ditetapkan untuk memastikan terjadinya standardisasi proses kerja. Suatu masukan akan diproses dengan cara yang sama, keluarannya juga selalu sama setiap hari. Jika kita bertanya kepada seorang pegawai bagian pembayaran apa yang dikerjakannya, maka jawabannya kemungkinan besar akan sesuai deskripsi yang telah dibuatkan prosedurnya mengenai aktivitas-aktivitas yang dilakukan.
Kebijakan memberikan kebebasan yang lebih besar dibandigkan peraturan. Kebijakan memberi kesempatan kepada para pegawai untuk menggunakan keleluasaan yang terbatas dan tidak menetapkan perilaku tertentu dan spesifik dari pegawai. Keleluasaan tersebut diciptakan dengan memasukkan istilah-istilah yang menunjuk pada pertimbangan-pertimbangan (seperti “yang terbaik”, “memuaskan”, dan “bersaing”), yang diserahkan kepada pegawai untuk diinterpretasikan sendiri. Kebijakan tidak harus tertulis untuk mengontrol keleluasaan.
d. Pelatihan (training)
Banyak organisasi memberi pelatihan kepada pegawai dengan maksud untuk memasukkan perilaku dan sikap pekerja yang diinginkan kepada para pegawai. Pegawai baru kerap disyaratkan untuk mengikuti program orientasi agar terbiasa dengan tujuan, sejarah, filsafat, dan peraturan organisasi, serta kebijakan personalia yang relevan, misalnya jam kerja, prosedur pembayaran, persyaratan lembur dan tunjangan lainnya. Pelatihan ada yang bersifat on the job training (misalnya pemagangan, pendampingan ( coaching), atau penugasan-penugasan yang bersifat studi), adapula yang bersifat off the job training (ceramah, demonstrasi, simulasi, atau instruksi terpogram). Pelatihan juga sebagai sarana untuk mengajarkan dan menanamkan externalized behaviors kepada para anggota organisasi.
e. Ritual (rituals)
Ritual digunakan sebagai teknik formalisasi terhadap para anggota yang diperkirakan akan mempunyai dampak yang kuat dan lama terhadap organisasi. Yang pasti termasuk dalam kelompok ini adalah para individu yang berambisi untuk menduduki posisi manajemen tingkat senior dan mereka juga memutuskan untuk mencari status aktif di dalam sebuah kelompok atau juga para pimpinan yang memilih untuk menjadikan pekerjannya sebagai profesi.
Pada proses ritual , tidak cukup bahwa sesorang memiliki kualifikasi teknis yang dibutuhkan untuk suatu jabatan. Ia juga harus memenuhi standar-standar normatif atau kepribadian yang sesuai untuk jabatan tersebut. Ancaman yang biasanya mendasari ritual adalah bahwa para anggotanya harus membuktikan mereka dapat dipercaya dan setia pada organisasi sebelum mereka dapat “dilantik”, sedangkan “proses pembuktian” merupakan ritualnya.
3. Sentralisasi
Sentralisasi adalah yang paling problematis dari ketiga komponen. Sentralisasi dinyatakan sebagai sejauh mana kekuasaan formal dapat membuat kebijaksanaan-kebijaksanaan dikonsentrasikan pada satu individu sebuah unit, atau suatu tingkat (biasanya pada tingkat tinggi dalam organisasi). Dengan demikian pegawai (biasanya berada di bagian bawah organisasi) hanya memperoleh masukan yang minim dalam pekerjaan mereka.
Istilah sentralisasi merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya spesialisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan adanya desentralisasi.
Menurut Hatch (1997:168), kesulitan dalam mengukur tingkat sentralisasi adalah terletak pada beragamnya jenis keputusan di dalam organisasi itu sendiri. Artinya, suatu organisasi bisa bersifat sentralistis dalam satu hal, dan desentralistis dalam hal lain. Suatu organisasi umumnya bersifat desentralis (work-related decision), tetapi cenderung sentralistis berkenaan dengan keputusan-keputusan strategis. Akibatnya kita kadang-kadang kesulitan menentukan tingkat sentralisasi yang sesungguhnya dalam sebuah organisasi.
Tingkat kontrol yang dimiliki seseorang dalam seluruh proses pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai sebuah ukuran mengenai sentralisasi. Kelima langkah dalam proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
1. Mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada pengambil keputusan mengenai apa yang dapat dilakukan.
2. Memproses dan menginterpretasikan informasi tersebut untuk memberi saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan.
3. Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan
4. Memberi wewenang kepada orang lain mengenai apa yang hendak dilakukan
5. Melaksanakan apa yang harus dilakukan.
Dalam beberapa organisasi, manajer puncak mengambil semua keputusan.Manajer tingkat lebih bawah semata-mata hanya melaksanakan petunjuk-petunjuk manajer puncak. Pada keadaan yang lain organisasi dimana pengambilan keputusan ditekan dibawah.
Ada kecenderungan bahwa sentralisasi menurun bersama dengan membesarnya ukuran organisasi. Sebab-sebab mengapa organisasi yag besar membutuhkan desentralisasi, menrut Robbins (1990: 111), adalah sebagai berikut :
1. Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas
2. Organisasi membutuhkan respon cepat
3. Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap
4. Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi
5. Desentralisasi memberikan ruang pembelajaran
Berkaitan dengan hubungan antara ukuran organisasi dan sentralisasi, penelitian-penelitian organisasi pada umumnya belum memberikan kesimplan yang eksak. Menurut Robbins (1990: 160), kita baru memilki kesimpulan yang pasti tentang hubungan ukuran organisasi dan formalisasi. Namun dari kesimpulan ini, menurut Robbins, kita bisa menarik sebuah logika: Aturan-atran dan prosedur formal memungkinkan pengelola organisasi untk mendelegasikan pengambilan keputusan sekaligus memastikan bahwa keputusan-keputusan yang diambil sejalan dengan keinginan pengelola organisasi. Dengan perkataan lain, ukuran organisasi akan meningkatkan desentralisasi, sejalan dengan meningkatnya formalisasi.
Kelebihan sentralisasi :
a. Lebih mudah untuk menerapkan kebijakan umum dan praktek untuk bisnis secara keseluruhan.
b. Mencegah bagian lain dari bisnis menjadi terlalu mandiri.
c. Lebih mudah untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan dari pusat.
d. Lebih cepat pengambilan keputusan lebih mudah untuk menunjukkan kepemimpinan yang kuat.
Kelemahan Sentralisasi :
a. Manajer lokal cenderung jauh lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan.
b. Kurangnya otoritas turun hirarki mungkin mengurangi motivasi manajer.
c. Layanan pelanggan tidak mendapat manfaat dari fleksibilitas dan kecepatan dalam pengambilan keputusan lokal.
Kelebihan Desentralisasi :
a. Harus meningkatkan motivasi staff
b. Keputusan yang dibuat lebih dekat dengan pelanggan
c. Konsisten dengan bertujuan untuk menyanjung hirarki
d. Cara yang baik untuk melatih dan mengembangkan manajemen junior
Kekurangan Desentralisasi :
a. Pengambilan keputusan tidak selalu strategis
b. Sulit untuk mencapai kontrol keuangan yang ketat atau risiko biaya
DEPARTEMENTALISASI
Pengertian Departementalisasi. Istilah Departementalisasi atau departementasi, secara umum dapat diartikan sebagai suatu proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan. Departementalisasi merupakan cara di mana organisasi dapat memutuskan pola organisasi yang akan digunakan untuk mengelompokkan kegiatan-kegiatan yang bermacam-macam untuk dilaksanakan.
Efisiensi aliran pekerjaan tergantung pada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Pembagian kerja dan kombinasi tugas seharusnya mengarah ke tercapainya struktur-struktur departemen dan satuan-satuan kerja.
Departementalisasi terbentuk di antaranya atas dasar :
· Fungsi, yang meliputi pemasaran, akuntansi, produksi, keuangan, dan lain sebagainya.
· Produk dan jasa, berupa divisi mesin cuci, televisi, radio, dan lain sebagainya.
· Wilayah, misalnya divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa tengah, Jawa Timur, dan lain sebagainya.
· Langganan, dapat berupa penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, dan lain sebagainya.
· Proses atau peralatan, meliputi departemen pemotongan, kelompok perakitan, bagian pengemasan, bagian finishing, dan lain sebagainya.
· Waktu, misalkan kelompok kerja bisa dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.
· Pelayan, mencerminkan kelas bisnis, kelas ekonomi dalam pelayanan pesawat terbang, dan lain sebagainya.
· Alpha numerical, digunakan pada pelayanan telepon, misalkan nomor tertentu ditempatkan pada satu departemen dan nomor yang lain ditempatkan pada departemen yang lain pula.
· Proyek dan matriks, digunakan oleh perusahaan-perusahaan konstruksi dengan teknologi tinggi, perusahaan konsultan, atau orientasi energi.
Hampir semua organisasi menggunakan lebih dari satu pendekatan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatannya. Bahkan dalam organisasi yang besar mungkin dijumpai banyak pendekatan yang digunakan bersama sebagai dasar departementalisasi.
Jenis Departementalisasi. Dalam manajemen, departementalisasi dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu :
1. Departementalisasi Fungsional.
Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi fungsional merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.
Kelebihan struktur fungsional adalah :
· Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama organisasi.
· Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
· Memusatkan keahlian organisasi.
· Memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi organisasi.
Pendekatan fungsional cocok untuk lingkungan yang stabil serta memerlukan koordinasi internal yang minimum, membutuhkan lebih sedikit keterampilan-keterampilan dasar pribadi, dan meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dari segi biaya.
Kelemahan struktur fungsional adalah :
· Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi yang lain.
· Menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan.
· Memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan.
· Hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya.
· Menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departementalisasi Divisional.
Suatu perusahaan besar dengan banyak jenis produk, diorganisasikan menurut struktur organisasi divisional. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar :
· Produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan. Departementalisasi produk adalah pola logis yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
· Wilayah. Departementalisasi wilayah atau daerah atau regional atau geografis adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat di mana operasi berlokasi atau di mana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar, dan tenaga kerja.
· Langganan. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Pembentukan divisi atas dasar langganan digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu.
· Proses atau peralatan. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Departementalisasi proses atau peralatan ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.
Kelebihan struktur divisional adalah :
· Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
· Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
· Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggungjawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
· Membebaskan para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategik lebih luas dan memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugasnya.
· Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
· Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
· Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik.
Kelemahan struktur divisional adalah :
· Menyebabkan berkembangnya persaingan disfungsional potensial antara sumber daya-sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.
· Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.
· Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan.
· Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antara divisi-divisi.
· Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.
MODEL MODEL DESAIN ORGANISASI
1. Model organisasi mekanistik
yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:
· Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu dan kelompok.
· Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan keahlian.
· Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.
· Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah jalur keseluruhan komunikasi vertical dalam sebuah organisasi.
Birokrasi mempunyai berbagai arti. Secara tradiusional istilah ini mengacu pada konsep ilmu politik tentang pemerintahan. Akan tetapi menurut Max Weber struktur birokratik ialah struktur yang lebih unggul bila dibandingkan dengan struktur lainnya Weber yakin bahwa untuk mencapai manfaat desain birokratik secara maksimum harus memiliki karakteristik berikut yaitu :
· Semua tugas dibagi-bagi menjadi pekerjaan yang sangat dispesialisasi.
· Setiap tugas dilaksanakan menurut sistem pengaturan abstrak guna menjamin keseragaman dan koordinasi berbagai tugas yang berbeda.
· Setiap anggota atau kantor organisasi hanya bertanggung jawab atas prestasi kerja kepada satu manajer.
· Setiap pegawai organisasi berhubungan dengan pegawai lain dan para klien secra impersonal dan formal.
· Pekerjaan dalam organisasi birokratik didasarkan atas kualifikasi teknis dan terlindung dari pemberhentian secarab sewenang-wenang.
Model mekanistik sangat efisien karena karakteristik strukturnya. Model ini sangat kompleks karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena menekankan fungsi sebagai dasar utama departementalisasi. Karakteristik dan praktek organisasi ini mendasari model organisasi yang diterapkan secara luas. Namun, model mekanistik bukan satu-satunya model yang diterapkan.
2. Model Organik
Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.
Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum.
Organisasi organik bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.
Desain organisasi yang menimbulkan rasa berharga dan motivasi serta mempermudah keluwesan dan keadaptasian biasanya memiliki karakteristik berikut :
Desain itu relative sederhana karena tidak memerlukan spesialisasi, melainkan menekankan kepada peningkatan cakupan pekerjaan.
Desain itu relative didesentralisasikan karena menekankan pendelegasian wewenang dan peningkatan kedalaman pekerjaan.
Dan relatife formal sebab menekankan produk dan pelanggan sebagai dasar departemensi.
